Délégation

Avez-vous remarqué que de plus en plus de personnes se plaignent d’être « sous l’eau », de n’avoir plus le temps pour rien ? Elles courent dans les couloirs d’une réunion à une autre, toujours pressées, toujours avec des sujets plein la tête. Elles vous font savoir qu’elles n’en peuvent plus de tout cette charge de travail qui ne diminue jamais. Vos collègues les regardent avec une certaine admiration et je soupçonne même que, souvent, cette complainte de la charge de travail cache une fierté inconsciente (ou pas, d’ailleurs) : si je suis très occupé, c’est que je suis important.

Moi, si je vois une personne travailler 80h par semaine, j’ai plus de peine que d’admiration. Et j’espère que cette personne n’a pas de problèmes personnels à la maison, pour qu’elle y passe si peu de temps. Ne retirons aucune fierté à travailler 12h par jour, 6 jours par semaine. Il est temps de s’inquiéter. Il est temps de comprendre que cet affairement n’est ni nécessaire ni inévitable ; nous l’avons souvent choisi. Nous avons pris l’habitude d’être (trop) occupés. Et pour nous aider à rompre avec cette habitude, n’hésitons pas à DELEGUER.

D’abord séparons-nous de quelques idées reçues :

  • déléguer, ce n’est pas rien faire, mais mieux faire.
  • déléguer, ce n’est pas se débarrasser des sujets ingrats ou ennuyeux.
  • déléguer, ce n’est pas donner l’ordre de faire telle tâche pour tel jour et revenir le jour J pour constater l’avancement.

L’essentiel de la délégation tient en peu de choses :

  • Bien retenir que nous restons responsables de ce que nous déléguons.
  • En déléguant, nous responsabilisons aussi la personne à qui nous déléguons. Et pour responsabiliser, nous devons apprendre à faire confiance. Sans confiance, pas de délégation. (Ce qui est drôle, c’est que plus vous délèguerez, plus vous ferez confiance…)
  • Je prépare une délégation et je l’explique clairement. Il est FON-DA-MEN-TAL que je prenne le temps d’expliquer et d’échanger avec mon collaborateur. J’ai donc réfléchi à ce que je veux déléguer, sur quelle période, avec quel niveau d’autorité (si je dois tout valider, c’est démotivant, peu responsabilisant et surtout peu efficace). Je définis les objectifs de la délégation. Ces objectifs sont mesurables, afin que je puisse contrôler la délégation de manière factuelle. Je m’assure que mon collaborateur a bien compris les termes de la délégation et qu’il les accepte. Je lui demande de me les expliquer avec ses propres mots.
  • Toute délégation se contrôle (rappelons-nous que nous restons responsables). Plutôt que d’exercer une pression sur mon collaborateur pour obtenir un résultat, je définis avec lui des points de contrôle. Entre ces points, je laisse le collaborateur faire. S’il a une question, je m’assure qu’il a déjà pensé aux différentes options. Je ne fais pas le travail à la place du collaborateur. J’oriente si besoin. Je profite des points de contrôle pour recadrer, le cas échéant.
  • Je délègue à une personne, jamais à un groupe (un groupe n’est jamais responsable ; testez, vous verrez comment cela se passera).
  • Je délègue à tout le monde et pas seulement aux meilleurs.
  • Bien sûr, je n’accepte aucune délégation de mes collaborateurs.
  • Il y a des activités que je ne peux pas déléguer : les fonctions qui me reviennent directement, les fonctions relatives au personnel (sélection, évaluation, …) et, évidemment, les sujets confidentiels. Tout le reste peut être délégué quasiment tout le temps !

Les première délégations sont parfois difficiles. Un peu d’entraînement est nécessaire (pour expliquer, pour faire confiance, …). Rapidement, nous comprenons à quel point la délégation est un outil puissant. Et nos collaborateurs nous remercieront.

Kutimo du jour : je délègue autant que je le peux, quasiment sans exception, le plus souvent possible. La première question que je me pose quand une activité arrive : à qui puis-je la déléguer ?

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